От автора: Топ Мениджър, 2009 ВЕЧНИ ПРОБЛЕМИ В ОТНОШЕНИЯТА ДИРЕКТОР И СОБСТВЕНИК През 90-те години ролите собственик и директор почти винаги се изпълняваха от един човек . И нямаше нужда от раздяла. Сега има ясна тенденция за прехвърляне на управлението на професионални топ мениджъри, които са готови да работят на конкурентен пазар с ниски доходи като смъртта. И така, кои са основните проблеми в отношенията между директора и собственика? Но животът показва, че това не е така. Виктор Лисицин, собственик на компанията Leotek, дава следния образ: „... работникът мисли в рамките на месеца, от заплата до заплата, директорът в годините, от фирма в компания, а собственикът в термините на вечността или векове. Савва Морозов и Третяков създават династии и предават бизнеса от поколение на поколение, мислейки за своите наследници.” Стратегическите цели и текущите оперативни задачи формират различни оценки на едни и същи събития. В името на дългосрочното развитие на бизнеса собственикът е готов да понесе дори временни загуби. Наетият директор първоначално е фокусиран върху бързите печалби, върху финансовите показатели, по които собственикът го оценява. Освен това, ако се постигне бърз финансов резултат, директорът получава значителен бонус. Това противоречие между директор и собственик съществува и винаги ще съществува. Следвайки един от нашите събеседници, собственикът и режисьорът може да бъде оприличен на Хамлет и Офелия. Искат да бъдат разбрани, но говорят на различни езици, не разбират проблемите си и страдат от самота в борбата с външния свят[/url]Също толкова остър проблем в отношенията директор-собственик е доверието. Собствениците практически нямат възможност да застраховат рисковете си. Когато предам бизнеса си на директор, рискувам да загубя актива си. Какво рискува? Вашият апартамент? Досега не всеки смята договора за важен документ: „Ще изготвим споразумение по-късно, първо нека се съгласим, че никой няма да мами никого.“ В крайна сметка можете да разчитате на договор само ако топ-мениджърът знае: щом е действал нечестно, това е краят на кариерата му Станислав Метелев, генерален директор на Завода за специални машини, казва: „ако плащат добра заплата, тогава. друг бъдещ мениджър все още може да говори за нещо шест месеца след поредното уволнение. И тогава – бам! – хората пристигнаха да отворят клон. Къде да вземем топ мениджър? На ловци на глави. Те казват: „Да, има страхотен човек, специално го държат на склад за вас!“, - и раздават този геврек. Разгледахме автобиографията - да, той напусна - Е, там всичко е в застой, а аз съм просто специалист по нов бизнес вземете го! Въпросът за доверие сред собствениците, които наскоро са сменили анцуг с яке, е от принципно неразрешимите. Липсата на прозрачност на бизнеса, наследена от 90-те години и престъпните „скелети в килера” не позволяват бизнесът да бъде прехвърлен на професионални мениджъри. Така че трябва да вземете тези, които познавате - съседи, съученици - състуденти. Но вероятността да намерите професионален мениджър сред приятелите си е малка. Някои участници в проучването прогнозират, че ще отнеме поне още 5-10 години, преди да се формира общност от професионални директори, за които бизнес репутацията и представянето на предишни работни места ще бъдат. бъде техният основен актив. „ДЕТЕТО ПОРАСНА“: КАКВО СЕ ОТНОШАВА СОБСТВЕНИКЪТ КЪМ СОБСТВЕНИЯ СИ БИЗНЕС?[/url]По време на проучването отбелязахме, че собствениците виждат много по-голяма стойност в своя бизнес от маржа на печалбата. За да обяснят отношението си към бизнеса, собствениците на компании много често използват алегорията на дете. Собственикът на компанията Leotek Виктор Лисицин казва: „Веднъж сънувах: „Искамсъздай фабрика!“ - и я оживи. Ние раждаме собственото си предприятие като дете. Създаденият бизнес е продължение на нашите мисли, той е плод на последните години от живота. Аз родих това дете и трябва да го дам на някого, когато стане пълнолетно. Това е като със собствените си деца. Искам да има добри учители, добри ръководители. И мениджърите, които идват на мое място, трябва да са по-умни от мен, по-ефективни от мен. Директорът на рекламната агенция ORP Сергей Соколов казва, че за основателя на бизнес компанията е „като любимо дете, независимо дали е лошо“. или добро, все още се обича... И много често виждам собственици, които казват: „Е, само си помислете, че бизнесът затъва. Ще измисля нещо, нещата ще се оправят. Но все още е мой.” Собственикът, който вярва, че всичко трябва да остане непроменено, не е узрял достатъчно, за да прехвърли контрола. Все едно да искаш да задържиш порасналите си деца с теб. И тук някои собственици започват да ревнуват на наети директори. Ако по-рано собственикът беше в центъра на вниманието, журналисти и бизнесмени поискаха да го видят, той се гордееше с детето си, но сега всички отиват при наетия директор. И дори не помнят собственика. Радвайки се на провалите на директорите и заклеймявайки тяхната некомпетентност, редица собственици се опитват да докажат на себе си и на другите, че са незаменими и изключителни. Много собственици са работили по 14 часа на ден през 90-те години, личният им живот не е потръгнал и работата за тях е в основата на самочувствието. След като се оттеглят от бизнеса, те губят смисъла на съществуване и се връщат. Интересна гледна точка относно понятието „собственик на бизнес“ изрази Владислав Салников, съсобственик на компанията Bearing-Contract: „Имам собствен велосипед. , собствената ми кола. Но определението „собственик“ не се отнася за бизнеса. Това е като да си собственик на слон. Дори слонът може да отиде където си поиска. И хората могат да ходят където си искат. Така че понятието „собственик на фирма“ е илюзия. Това е социален печат. Акционерът може да бъде собственик на парите.” За съжаление е много трудно да запазите умереност в привързаността си към вашето бизнес дете. Следователно за един собственик да се откаже от управлението на бизнеса си е най-трудна психологическа задача. В крайна сметка трябва да се признае, че това дете, за което той се грижеше и мислеше денонощно, не съществува, а е просто актив, който генерира печалба. [/url]ЗАЩО СОБСТВЕНИКЪТ НАПУСКА? „Прегарянето“ на собственика, емоционалното износване се наричат ​​от собствениците сред основните причини за прехвърляне на управлението на наети директори. И все пак собственикът трябва отново да си зададе въпроса: не искам ли просто да се избавя от проблемите, да получа временна почивка чрез закупуване на скъп и амбициозен топ мениджър? на дълга ваканция и просто си починете от решението да прехвърлите управлението на бизнеса. Един бизнес може да се разпадне, ако собственикът рязко се оттегли от бизнеса и ако желанието да се „управлява“ се появи и след това изчезне. Преоценка на житейските цели Десет до петнадесет години непрекъсната работа като генерален директор са достатъчен период, смятат много от нашите събеседници. казвам. Отивайки напълно в бизнеса, човек може до известна степен да загуби контакт с разнообразието на реалния живот. Собствениците имат желание да се ангажират с развитието на собствената си личност и самоусъвършенстване. Зад ироничния израз „ти се справяш, а аз ще следвам палмата“ често се крие много по-дълбока мотивация от баналната мързел. Генералният директор на компанията Leotek Виктор Лисицин казва: „За моя изненада наскоро открих, че през последните няколко. години не съм чел нито една художествена книга. Списания, вестници, специализирана литература, обучения, индустриални семинари - това е всичко. Но при такива обстоятелства личността все още не се развива. Човек трябва да се развива, като чете художествена и всяка друга литература. И тъй като сме на работа от 8 до 20 и повече. Няма сили и време за това развитие.” Друг наш събеседник разказва притча, която звучи у много уморени собственици: Един обикновен човек, бизнесмен, идва при духовен учител и казва:Учителю, защо имам нужда от духовност, как ще ми помогне духовността и защо да отида при нея - Разбира се! Духовността ще ви помогне да станете още по-богати? - Ще ви научи да отрязвате ненужното, ще намалите вашите изисквания и вашите нужди. Собственикът на бизнеса няма на кого да се справи !“ Един млад, развиващ се пазар прощава управленската небрежност. Но в ситуация на жестока конкуренция такава компания има малък шанс. Не всеки собственик е готов вътрешно да приеме факта, че вече няма достатъчно компетенции за ефективно управление на разширено предприятие С разрастването на компанията се увеличава броят на важните управленски решения. Вече не е възможно да ги приемате индивидуално. И има три варианта за решаване на проблема: или да продадете бизнеса, или да развиете себе си, или да привлечете професионален топ мениджър. В противен случай неизбежно възниква сблъсък в управлението и компанията умира. С КАКВО ЕДИН СОБСТВЕНИК СЕ РАЗЛИЧАВА ОТ ЕДИН ДИРЕКТОР? различен от човек, който е започнал кариерата си като нает мениджър. Тези различия се забелязват дори на нивото на речевата култура. Съсобственикът на компанията Bearing-Contract отбелязва: „Когато дойда при моите партньори и кажа „Моята компания...“, хората разбират, че аз съм собственик, а не генерален директор. Когато казвам „Нашата компания...“, аз съм главен изпълнителен директор, само собственикът на бизнеса решава какъв процент от спечелените печалби да изразходва за лични нужди и колко да реинвестира в бизнеса. Алексей Зеленцов, директор на агенцията за подбор на персонал Kelly, познава собственици, които по собствена воля не са получавали дивиденти в продължение на 10 години: „Въпреки факта, че компанията имаше много голям оборот, те живееха много скромно, защото разбираха, че те трябваше да плащат заплати на своите двеста служители и да осигурят развитието на компанията. Директорът няма такъв въпрос. За професионалните мениджъри е трудно да разберат хората, които са рискували собствения си живот, развивайки бизнес в периода на дивия капитализъм. Почти винаги руските собственици са хора, които са поели риск по един или друг начин. Тези, които поеха риска да инвестират сериозно в стартирането на бизнес и поеха рискове, когато беше необходимо да го развият. И рисковете тук бяха ако не извън границите, то на самата граница на фаул. Бих искал да се присъединя към думите на Михаил Смирнов: „Нашите собственици не са плахи момчета. Чест и хвала за тях. Те губят и печелят красиво и като цяло си пият шампанското заслужено." КОЙ Е "ИДЕАЛНИЯТ ДИРЕКТОР"?[/url]Всички правила на управление се знаят. „Днес един млад студент завърши MBA, просто го попитайте - той знае всичко. Грубо казано, научете се, седнете на директорския стол и поемете кормилото. Но само така изглежда. Не можете да направите нищо с работещи предприятия, всяко от които живее свой собствен живот, като човек, с шаблон от правила и методи. Това не може да се научи. Това идва само с опит“, казва Валери Черняк, генерален директор на НПО Катод. Собствениците искат да видят на директорския стол човек, който знае как да усети собствениците, мениджърите и околната среда. „Интуицията и късметът са тайната на израстването на един успешен режисьор!“, казва директорът на ЛОМО Александър Аронов. Е, как да се научим да чувстваме? Никой не знае. Това само дава опит „Ако споделяте визията си, опишете възможностите, културата на компанията и в същото време погледнете бъдещия си потенциален топ мениджър в очите, но те не блестят - нямате нужда от него! Ако не успее да поеме всичко това с огън в очите и да поеме щафетата с нови сили, няма да се справи!”, убеден е собственикът на фирма РОСЕЛ Павел Савченко. В същото време на пазара на труда се лутат много опитни директори, които са се „успокоили“. И това самодоволство ги кара да се стремят към бездействие, защото не им трябва много. Те искат да получават, а не да печелят. Собствениците също трябва да се справят с прекалено амбициозни директори. Те са готови да поемат всяка задача, но не успяват да реализират истинския си потенциал. Виктор Лисицин призовава: Искамвикайте силно на хората, които кандидатстват за висши чиновници: „Момчета! Преценявайте реалистично възможностите си!“ Един нает топ мениджър може да има различен набор от компетенции, но във всеки случай трябва да е зрял човек, който знае точно какво иска. Вътрешната зрялост на характера е ключът към успеха на топ мениджъра. Това е заключението на участниците в нашето проучване ПО КАКВИ КРИТЕРИИ ДА ИЗБЕРЕТЕ ГЕНЕРАЛЕН ДИРЕКТОР?[/url]Собственикът на фирма Роси, Сергей Василиев, насърчава кандидатите да попитат: „Каква добавена стойност създадохте при предишния си период. месторабота? Ако сте доволни от отговора, Сергей Василиев пита: „Напишете ми есе, за да реша нашия стратегически проблем. Как ще го реализирате? След това трябва да защитите това есе пред специалисти и ако го направите успешно, това ще бъде вашият план. И вие ще докладвате за това. И много непрофесионални директори отказват да пишат, осъзнавайки, че тяхната компетентност ще бъде подложена на строги тестове. В същото време изискването кандидатът да „харесва“ и „вдъхва доверие“ често крие същия страх от предаване на бизнеса в грешни ръце. : „И той го знае.“ , и той го знае и изглежда подходящ, но някак си не искам... Е, да видим, въпреки важността на интуицията, Алексей Зеленцов призовава да го уточним възможно най-подробно какви резултати собственикът очаква от наетия директор и в какъв срок. Ако собственикът иска да види „пробив в бизнеса“ в резултат на работата на директора, тогава той трябва ясно да разбере от какво се състои: броят на клоновете ли е, обемът на бизнеса ли е, улавянето на нови пазари или нещо друго?, освен постигането на планираните финансови показатели, собствениците отбелязват такова ключово качество на директора като изкуството да намира баланс между интересите на предприятието и интересите на собствениците нает директор, собственикът е изправен пред много опасности. Например, трудно е да се отговори на въпроса: трябва ли нает директор да показва по-добри резултати от работата от собственика? Както отбелязва директорът на компанията Bearing-Contract, печеленето на пари е по-лесно, отколкото да продължите да печелите същата сума и да не губите бизнес. "Направих го! Защо не можете?!“ Това е основният упрек на собственика към наетия директор Михаил Смирнов цитира симптоматичните филипки на собственика срещу генералния директор. Защо казва, че това може да стане само след две години? Неизграждане на клонова мрежа?... Какви две години? Шест месеца! Атака! Защо мърмори? Отидох в такъв и такъв град и два часа след като пристигнах, вече бях установил контакт с кмета и ми предложиха да купя местната верига магазини! Какъв е проблемът? Защо моят директор не може да прави елементарни неща? И тук няма нужда да изчислявате ресурси, няма нужда от ясно формулирани дългосрочни цели. Бизнесът трябва да бъде възможно най-голям - за предпочитане цялото земно кълбо без Антарктида. Парите ще ги намери - ще ги дадат на негово име и ще ги запишат под някакво обезпечение - все пак вече е доказал, че е заможно същество. „Само ми кажи колко пари ти трябват!“ И от тази позиция той изобщо не разбира директора, който скрупульозно пресмята разходите, преценява рисковете и бави сроковете на проекта, а директорът критикува собственика от своя страна: „Той непрекъснато има някакви безумни идеи, подскачания и хвърляния. Нищо не разбира от управление на фирма. Той казва след шест месеца? Да, просто ще съгласувам банков кредит за повече от месец, но как сега ще платя инженерното проучване на обекта?...” Ако собственикът третира директора като свое собствено отражение, това неминуемо ще бъде последвано от разочарование Не всички собственици обаче разбират, че приличната сума в банката и успешният бизнес не ви правят умел собственик. Редица собственици имат разбиране да работят само на нискоконкурентен и хаотичен пазар, когато нормата на печалба от 100% е норма. И новоназначените директориИмам опит в работата само в условия на постоянен икономически растеж. И кой от тях ще бъде по-ефективен за запазване на бизнеса в период на икономически спад или скок на конкуренцията, все още е голям въпрос КАК ДА ПРЕХВЪРЛЯМ ПРАВОМОЩИЯ НА ЕДИН ИЗВЪРШЕН ДИРЕКТОР?[/url] Нашите събеседници бяха единодушни в мнението, че. собственикът не трябва да се намесва в оперативното управление на предприятието. Собственикът трябва да контролира изпълнението на зададените от него параметри, а не конкретните разпореждания на директора в оперативното управление, като че ли всички го разбират, но когато най-добрият му приятел, който е останал да работи във фирмата, дотичва при собственика и казва: „Ужасно е това, което прави! Да, той развали всичко! Той унищожава бизнеса ви, който сме градили с години!“ Малцина от собствениците няма да трепнат. Много е трудно да се отговори на това: „Сега той е вашият топ мениджър. Аз не решавам.” Собственикът се обажда на директора и казва: „Там давате заповеди, но не пипайте това“. Така от бизнес процесите изпада цяло парче. След това ще се появи втори, трети. И директорът ще се освободи от отговорност за състоянието на нещата и ще си тръгне обиден или ще се превърне в личен секретар на собственика. И в резултат на това собственикът ще каже: „Е, те наеха човек за 20 хиляди долара, но той не направи нищо, не знае как да направи нищо. Нямаме добри топ мениджъри!“ Дори ако собственикът каже: „Искам да седя под палмово дърво, да дъвча банан, да получавам дивиденти и да забравя за бизнеса“, не можете веднага да прехвърлите всички правомощия на нает директор. Павел Савченко сравнява прехвърлянето на бизнес управление с обучението на дете да плува: „Първо го учите в плитка вода, постоянно сте заедно. Преминавате заедно през началните етапи на учене, подкрепяте го, помагате му да научи двигателни умения, помагате му да усети как се прави и понякога го оставяте да си отиде. След това давате възможност да плувате самостоятелно в плитки води и да стоите наблизо. След като видите резултата, предлагате да се придвижите на дълбочина, за да не се страхува детето. След това излизате на брега и още дълго време гледате как детето ви плува. И едва след като сте напълно убедени, че сте го научили на всичко и сте убедени, че той плува правилно, можете да кажете, че сте го научили. По правило новият мениджър предлага сериозна ротация на топ мениджърите на компанията. Показателно е, че в САЩ при смяна на президента се сменя и целият ръководен екип. Не защото не са професионалисти, те просто подкрепяха идеите на бившия президент и ще продължат да ги подкрепят и в бъдеще. В екип от съмишленици директорът ще направи много повече, отколкото ако сам се бори с вятърни мелници. Винаги можете да измислите много причини защо работата не е свършена, ако заповедите на мениджъра бъдат отхвърлени, за да стане ясно колко е трудно да се позволи на нов директор да смени стария екип от второстепенни мениджъри, каза Виктор Лисицин. ни следния епизод от биографията на неговата компания: „Точно бях на почивка, когато се случи августовската криза от 98-ма. Пристигам - и 35 чифта очи гледат в устата ми, всички са шокирани и имат мълчалив въпрос: как ще живеем? Но имахме чист внос и аз самият не знаех как да живея. Дължа огромна сума на моя доставчик. Парите са замразени и няма как да се закупят нови стоки. И представете си, такава беше атмосферата във фирмата, че всеки, който можеше, си носеше лични пари, кой 50 долара, кой 200. Тези пари им ги върнах с лихвите в рамките на една година. Но тогава тези 45 хиляди долара реални пари спасиха компанията и ние бяхме като едно семейство. в началото всички те са ми приятели и роднини. Не мога да ги уволня, въпреки че разбирам, че вече не могат да се справят с работата си и бавят бизнеса. Имам нужда от човек, който ще се противопостави на бизнес процесите, ще напише правилата и ще наеме правилните хора. Той ще ги уволни, а не аз.“ „Позицията „добър човек“ не е в нито едно щатно разписание“, казва Алексей Зеленцов. Всеки има нужда от добър работник. Исобственикът, насочен към развитие на бизнеса, трябва да разреши тази морална дилема не в полза на дългогодишните служители КАКВИ ЦЕЛИ ТРЯБВА ДА СИ СИ ПОСТАВИ ПРЕД НАЕМАНИЯ ДИРЕКТОР?[/url]Собственикът на фирма Роси Сергей Василиев смята, че а. наетият директор трябва да бъде попитан: как компанията ще изпревари своите конкуренти? Истински лидер седи на палмово дърво в джунглата и казва: „Момчета, виждам банани там. Трябва да отидем там." Маймунските състезатели казват на приятелите си: „Момчета, и вие трябва да отидете там, казват, че там видели банани.“ Те създават структура, набират хора и инвестират в популяризиране на продукта. И когато състезателите дойдат на мястото, където са видели банани, там вече няма нищо. И тогава се оправдават: „Знаете ли, този пазар се развива твърде динамично, не можете да следите всичко. Затова, извинете, направихме всичко и отчетохме разходите. И трябва да ни плащате повече пари, защото работихме тук, излизахме през уикендите и не откраднахме нищо. Ето как успешните компании фалират, за да избегнат подобни ситуации, собственикът и наетият от него топ мениджър съвместно разработват стратегия за постигане на целта. А лидерските качества на директора са ключът към постигането на целта. „...тези стратегии, в които са описани всички етапи от пътя, са приказка. – казва Сергей Василиев. - Приказка, която трябва да се случи след година. Ако няма повече конкуренти, ако няма криза в индустрията, ако не крадат. Това е приказка, която лидерът ни разказва. Стратегията трябва да е гъвкава, да се трансформира в зависимост от развитието на средата – конкуренти, клиенти, доставчици. Тази способност да се променя и променя е едно от необходимите качества на директора-лидер.” Поставянето на задачи на нает директор е много трудна задача дори за собственик, който познава бизнеса в дълбочина. Денис Котов, генерален директор на книжарска верига Буквоед, посочва, че ако пред генералния мениджър се поставят кратки срокове и високи цели, това стеснява професионалните му възможности. Става спасител, започва работа в Министерството на извънредните ситуации, а не в системата за контрол. Но това е работа на антикризисен мениджър, който е излишен в един стабилно разрастващ се бизнес. Собствениците трябва да разширят хоризонтите на планиране и системата за мотивация на топ мениджърите за 5, 10 години, като по този начин формират ясна перспектива. Ако лидерът разбира перспективите за развитие, той не мисли само за днес, дори и в напрегната ситуация. Той разбира, че има силата да промени тази ситуация и вижда етапите на развитие в дългосрочен план КАК ДА КОНТРОЛИРАТЕ НАЕМЕН ДИРЕКТОР?[/url]В началния етап на работа с топ мениджър много собственици намират за полезно да. имат свой човек сред висшия мениджмънт на компанията. По правило финансовият директор. И в същото време самите собственици са скептични относно способността на отдела за сигурност да намали рисковете от загуба на бизнес. Много собственици, след като са научили за очевидно погрешното решение на наетия директор, веднага се стремят да се намесят. Татяна Никитина от Rosgosstrakh казва, че при наемане на работа топ мениджърът често се оказва в следната ситуация: „Нека си представим болница, която не е позната на лекаря. Вкарват сложен пациент, влачат хирург отстрани и казват: „Вие ще носите лична отговорност за живота и здравето на този пациент, но ще оперирате тук, с нашия персонал, с нашите инструменти и без диагностика - има няма време. Но вие носите отговорност за резултата със собствената си глава.” Без право на грешка, директорът ще забави максимално вземането на сериозни решения, защото няма да мисли за успеха на компанията, а за минимизиране на собствените си рискове КАК ДА МОТИВИРА ЕДИН ДИРЕКТОР?[/url]Дори за начинаещ режисьор парите не винаги са ефективен инструмент за мотивация. Но повечето собственици не са готови да въведат директор в акционерния капитал. Рядко двама души изминават целия път на живота един до друг. Колкото по-голям е рискът от различни възгледи за развитието на бизнеса. Ето защо практиката на годишни и тримесечни бонуси въз основа на постигане на планираните цели от директора е толкова широко разпространена. Генерален директор на рекламната агенция ORP Сергей