Od autora: Článek vyšel v časopise „Ředitel“, č. 9/2008 O tom, že na kvalitě řízení v organizaci závisí, je známo nejen na síle charisma vrcholového manažera, nejen na gramotnostních systémech motivace a efektivity personální obsluhy (pokud existuje), ale také na kvalitě práce středního managementu (vedoucí oddělení, vedoucí oddělení , seniorní a přední specialisté a mentoři). Proto se mluví o rozvoji středního managementu, o vytvoření týmu středních manažerů atd. Před vytvořením a rozvojem týmu ale často musíte vyřešit zásadní otázku - vychovat vedoucí oddělení z „vlastních“, popř. najmout je do organizace zvenčí? Každá z možností („vaše“ nebo „někoho jiného“) má své výhody, na které se můžete spolehnout, a také rizika, která je důležité předvídat, pokud „zasvěcenec“, který pracuje ve vaší organizaci a vyrostl z obyčejného člověk se stává vedoucím oddělení nebo vedoucím specialisty oddělení, je si již vědom specifik práce oddělení a sám v praxi zažil všechna úskalí, která nastávají pro jeho budoucí podřízené, takže o nich ví jako první -ruka. Má stejný pojmový aparát jako zaměstnanci oddělení, to znamená, že s nimi mluví stejnou řečí. Kromě toho si můžete být předem jisti jeho loajalitou (a po dosažení požadovaného kariérního růstu se takový zaměstnanec určitě pokusí „nepadnout do tváře“ před vedením, ale při pohledu z druhé strany). , rychle zjistíme, že člověk, který vzešel ze „svého“, je již zatížen stávajícími vztahy v týmu, a proto nemusí mít autoritu, která je pro lídra důležitá, mezi lidmi, kteří si s ním byli rovni. dlouho. Je mnohem náchylnější k manipulaci ze strany svých budoucích podřízených („tolik let jsi s námi/křtěnými dětmi pil čaj a teď jsi proti nám?“), což mu často brání je ovládat (a následně i trestat je za chyby) a obecně zajistit ovladatelnost oddělení. A také jedním z největších rizik je, že „bývalý“ specialista často uvažuje v pojmech účinkujícího, nikoli šéfa, a je pro něj velmi obtížné se přizpůsobit. bažina“, aby se z ní dostal snadno a bez cizí pomoci. Pojem „svůj“ bude předem slabší jak v týmu, kde nejsou jasní lídři, tak z hlediska profesionální úrovně jsou všichni přibližně stejní, tak v týmu s velkým počtem ostře konkurujících vůdců. Navíc „jeden z našich“ nemusí být schopen řídit oddělení, ve kterém jsou mezi všemi navázány velmi úzké přátelské vztahy. Pokud jmenujete vedoucím oddělení člověka, který přišel zvenčí a byl přijat speciálně na tuto pozici, pak budete mít manažerské zkušenosti, což znamená dobře vyvinuté dovednosti kontroly, motivace, stimulace atd. Toto je také pohled zvenčí, který v prvních několika měsících (zatímco se osoba ještě zcela nestala součástí vašeho systému) často poskytuje velký skok ve výkonu kvůli opakovaným chybám, které nejsou viditelné zevnitř pomocí „ rozmazaný vzhled“ a jasnou představu o tom, jak je opravit. A outsider má často své vlastní nápady, nápady a techniky, které vaše organizace dostává jako bonus. Zároveň je outsider jistě distancován od týmu. Než mu začnou důvěřovat, zabere to čas (a často hodně) a vzhledem k neochotě zaměstnanců sdílet důležité informace nebo pomáhat „nově příchozímu“ jsou možné velké ztráty již v prvních dnech a týdnech jeho práce. v pozici. Má svůj vlastní jazyk, tak či onak odlišný od jazyka vaší organizace (i když pracoval ve stejném oboru), díky čemuž mu nemusí rozumět a synchronizace pojmů opět zabere čas. Je také těžké být si zcela jistý jeho motivací. Koneckonců z nějakého důvodu opustil své předchozí působiště, což znamená, že můženechat tě taky. A aniž byste s ním byli poprvé v navázaném vztahu, můžete vidět mnohem méně výkyvů v jeho emocionálním pozadí, a tím zabránit poklesu motivace a samozřejmě existuje také riziko zášti ze strany ti „zasvěcení“, kteří si na danou pozici vznesli nárok, a může to vyústit ve „vzpouru na lodi“ a neochotu přijmout nového manažera, a pokud obecně, „cizinec“ riskuje především to, že zůstane „odříznutý“. ” z týmu „manažerem křesla“, který nerozumí potřebám a vlastnostem svých lidí, a proto svými řídícími vlivy nezasáhne cíl. Koncept „mimozemšťana“ selže tam, kde již existuje respektovaný vůdce (i když neformální), kterého by většina ráda viděla jako vůdce. A také tam, kde je kladen důraz především na profesionalitu a schopnost manažera udělat vlastníma rukama vše, co dělají jeho zaměstnanci, nebo je oblast práce oddělení natolik specifická, že to bude trvat příliš dlouho pro člověka zvenčí. studovat to. V rychle rostoucích organizacích, jejichž úrovně hierarchie se před našima očima množí, nemusí možnost „outsideři“ fungovat jednoduše proto, že nemáte dostatek času a zdrojů na to, abyste přilákali tolik odborníků zvenčí, a bude snazší vytvořit vnitřní „personální rezervu“. Takže první krok byl učiněn. Určili jste prioritní směr činnosti. Pak je třeba přemýšlet, jak vybrat toho či onoho manažera. Ve skutečnosti máte v procesu jeho výběru nebo přípravných akcí současně možnost ujistit se, že vaše volba je správná. Nebo změňte názor, pokud více inklinujete k možnosti „naše vlastní“, zde jsou nejdůležitější body, které vyžadují analýzu: 1. Připravenost vámi vybraných budoucích manažerů pro řízení (přítomnost vůdčích kvalit, schopnost převzít odpovědnost, plánovat a kontrolovat, ochota překonávat obtíže atd.). Stejně jako vnitřní připravenost, vyjádřená pozitivním přístupem těchto lidí (nebo člověka) a pochopením jejich role, je totiž snadné zaplnit nedostatek manažerských znalostí. Je možné procvičovat manažerské dovednosti. U dospělého zralého člověka je ale téměř nemožné rozvinout manažerský potenciál, vyjádřený vnitřními kvalitami, A také si nepleťte ambice („Chci být ředitelem všech ředitelů“), které často vznikají z ničeho nebo ze stereotypů. vštěpované ostatními („je vám již 38 a jste stále řadovým zaměstnancem“), s ochotou být manažerem.2. Postoj lidí k vybranému zaměstnanci. Pokud víte (nebo alespoň tušíte), že se mu v týmu nelíbí, pamatujte, že pro něj bude mnohem obtížnější stát se lídrem. A naopak, pokud je všemi oblíbený, kolegové ho jako manažera nemusí brát vážně a on sám se pravděpodobně bude bát plánovitě a pevně řídit. Je dobré, když je specialista ucházející se o vedoucí pozici respektován jako dobrý profesionál a je naslouchán jeho názoru jako osobnosti.3. Vztahy v týmu, přítomnost rivality a několik lidí ochotných tuto pozici přijmout. Předpokládejte, zda povýšením „svého vlastního“ riskujete ztrátu několika dobrých profesionálů, které vás urazí. Pokud je několik kandidátů, jsou možné následující možnosti: - Jmenování středního manažera. V tomto případě je vaším úkolem co nejúplněji sdělit celému týmu kritéria, podle kterých byl výběr učiněn ve prospěch této konkrétní osoby (aby se snížila míra stížností a podezření z klientelismu). Jedním z dodatečných opatření je osobní rozhovor s každým z ostatních uchazečů, abychom jim ukázali jejich důležitost pro organizaci a budoucí vyhlídky (případná kariéra nebo profesní - Volba lídra (hlasování). V tomto případě se snižuje riziko křivd a vnitřních „hádek“, protože výběr provádí tým sám, ale zvyšuje se pravděpodobnost, že bude vybrán „nejoblíbenější“ kandidát z hlediska emocionálního postoje, ale není nejlepší profesionální a hodný manažer - Interní soutěž o obsazení pozice. V tomtoV tomto případě jde především o to předem všem vysvětlit pravidla a principy soutěže, dát čas na přípravu a zajistit zpravodajství o průběhu soutěžního dění (pro snížení pocitu nespravedlnosti a opět vzniku pomluvy o „přeslechu“). S účastí samozřejmě nemusí souhlasit všichni kandidáti. Na druhou stranu, pokud se člověk z nějakého důvodu poddá tak malé složitosti, bude schopen vést?... Navíc jedna z možností souvisejících s konkurencí, která umožňuje povzbudit všechny žádoucí kandidáty, aby účastnit se, je jejich povinná certifikace, kterou nelze odmítnout. S následným jmenováním vítěze. Pokud je vaše volba více nakloněna „outsiderovi“, důraz se výrazně posouvá a hlavní pozornost by měla být zaměřena na následující body: 1. Párování kandidáta s „páteří“ týmu na základě demografických charakteristik. Pokud je tým velký a „pestrý“, tento faktor poněkud ztrácí svou roli, ve všech ostatních případech se může ukázat jako rozhodující. Pro mladého manažera bude snazší najít společnou řeč s mladým týmem a pro staršího se starším a ne naopak. Postavit muže do vedení výhradně ženského kolektivu nebo ženu do mužského týmu je velmi nebezpečné. Stejně jako dát středoškolskému člověku na starost ty, kteří mají dvě vyšší vzdělání. Nejprve se proto rozhodněte, zda jsou na trhu vhodní kandidáti?...2. Recenze vybraného specialisty z předchozích pracovišť. A hlavní zde není úroveň jeho odborných a manažerských znalostí (včetně počtu krásných certifikátů), a dokonce ani láska k minulému týmu, ale výkon z hlediska managementu. Zeptejte se, zda dosáhl svých cílů a zda by mohl motivovat tým k úsilí správným směrem. Jak jste přijímal chyby svých podřízených i své vlastní a bylo možné je rychle napravit? Jaká byla fluktuace zaměstnanců na oddělení, došlo k nějakým vážným konfliktům mezi podřízenými nebo s vlastní účastí.3. Preferovaný styl řízení dané osoby (to bude zřejmé jak z obdržené zpětné vazby, tak z rozhovorů se samotným kandidátem). Faktem je, že člověk by mohl být maximálně efektivní na jiných pracovištích, ale v zásadě řeší všechny problémy pouze společnou diskusí a hlasováním, ve vaší organizaci, kde jsou lidé zvyklí na přísnější řízení, se prostě neusadí. a odpovědnost za rozhodování spočívá výhradně na manažerovi A naopak váš tým, vychovaný v demokratických tradicích, prostě přežije autoritářského vůdce zaměřeného pouze na trestající motivaci (nebo vůdce přežije celý tým, což také nepřispěje k efektivitě). Ke studiu takových bodů je vhodné kromě pohovorů zadat budoucímu střednímu manažerovi několik prakticky zaměřených úkolů (např. předložit krátký projekt motivace oddělení). Předpokládejme, že důležitý krok výběru byl také dokončen. Co teď? Je příliš brzy na to, abyste se uklidnili; vaše poslání jako vůdce ještě není dokončeno. Nyní je důležité pomoci nováčkovi (alespoň na této pozici, i když je v instituci staromilcem) začít co nejefektivněji pracovat na nové pozici Pomoci „tomu svému“ můžete: Společně prodiskutujte jeho bezprostřední cíle a záměry jako vedoucího oddělení a také ukazatele, pomocí kterých můžete po uplynutí stanovené doby společně vyhodnocovat jeho efektivitu. A za žádných okolností byste ho neměli vyzývat, aby napsal vlastní popis práce a nabídl mu motivaci – pamatujte, že s největší pravděpodobností stále myslí jako výkonný manažer. Jak to bude probíhat – formou absolvování manažerských seminářů nebo povinné četby odborné literatury – není podstatné. Vaším úkolem je pomoci člověku udělat tento nejgiganičtější krok od obyčejného performera k manažerovi co do znalostí, dovedností a hlavně myšlení. Je velmi dobré, když se vám podaří zorganizovat několik.