Od autora: Top manažer, 2009 VĚČNÉ OTÁZKY VE VZTAHU ŘEDITELE A VLASTNÍKA V 90. letech plnila roli vlastníka a ředitele téměř vždy jedna osoba . A odloučení nebylo potřeba. Nyní existuje situace, kdy existuje jasná tendence převést řízení na profesionální vrcholové manažery, kteří jsou připraveni pracovat na konkurenčním a nízkopříjmovém trhu, a přesto mnozí majitelé podniků upřímně věří, že převod jejich společností na najatého manažera je jako smrt. Jaké jsou tedy hlavní problémy ve vztahu mezi ředitelem a vlastníkem KONFLIKT CÍLŮ V klasické obchodní literatuře se obecně uznává, že cíle by měly být stejné: tyto cíle si stanoví vlastníci a ředitel je přijímá a plní. Ale život ukazuje, že tomu tak není. Viktor Lisitsin, majitel firmy Leotek, podává následující obrázek: „... dělník uvažuje měsíčně, od výplaty k výplatě, ředitel v letech, od firmy k firmě a majitel věčnosti resp. století. Savva Morozov a Treťjakov vytvořili dynastie a předávají obchod z generace na generaci, přičemž přemýšlejí o svých dědicích.“ Strategické cíle a aktuální operační úkoly tvoří různá hodnocení stejných událostí. V zájmu dlouhodobého rozvoje podnikání je majitel připraven snášet i dočasné ztráty. Najatý ředitel je zpočátku zaměřen na rychlé zisky, na finanční ukazatele, kterými ho majitel hodnotí. Pokud je navíc dosaženo rychlého finančního výsledku, dostává ředitel významný bonus Tento rozpor mezi ředitelem a majitelem existuje a bude existovat vždy. Podle jednoho z našich partnerů lze majitele a ředitele přirovnat k Hamletovi a Ofélii. Chtějí, aby jim bylo porozuměno, ale mluví různými jazyky, nerozumějí vzájemným problémům a trpí osamělostí v boji s vnějším světem[/url]Neméně akutním problémem ve vztahu režisér-vlastník je důvěra. Majitelé nemají prakticky žádnou možnost si svá rizika pojistit. Když předám svou firmu řediteli, riskuji ztrátu svého majetku. co riskuje? Váš byt? Doposud ne každý považuje smlouvu za významný dokument: "Dohodu sepíšeme později, nejprve se dohodneme, že nikdo nikoho nepodvede." Ostatně se smlouvou můžete počítat, jen když to ví vrcholový manažer: když jednal nečestně, je to konec jeho kariéry, říká Stanislav Metelev, generální ředitel Závodu speciálních strojů: „když platí dobrý plat další rádoby manažer si může ještě šest měsíců po dalším propuštění o čem povídat. A pak - bum! – lidé přišli otevřít pobočku. Kde získat top manažera? K lovcům hlav. Říkají: „Ano, je tu skvělý člověk, speciálně to pro vás drželi na skladě!“ - a rozdávají tento preclík. Podívali jsme se do životopisu - ano, pracoval - Proč odešel - No, víš, tam už všechno stagnuje, tohle je pro tebe nový obchod a já jsem prostě specialista na nový obchod vezměte si otázku důvěry mezi majiteli, kteří v poslední době vyměnili tepláky za bundu, patří mezi principiálně neřešitelné. Nedostatečná transparentnost podnikání zděděná z 90. let a kriminální „kostlivci ve skříni“ neumožňují převedení podnikání na profesionální manažery. Takže musíte vzít ty, které znáte – sousedy, spolužáky – spolužáky. Pravděpodobnost, že mezi svými přáteli najdete profesionálního manažera, je ale malá. Někteří účastníci studie předpokládají, že bude trvat minimálně dalších 5–10 let, než se vytvoří komunita profesionálních ředitelů, pro které bude obchodní reputace a výkon v předchozích zaměstnáních. být jejich hlavním aktivem „DÍTĚ VYROSTALO“: JAK SE MAJÍ VLASTNÍK KE SVÉMU VLASTNÍMU PODNIKU?[/url]Během studie jsme zaznamenali, že vlastníci vidí ve svém podnikání mnohem větší hodnotu než ziskovou marži. Majitelé firem k vysvětlení svého postoje k podnikání velmi často používají alegorii dítěte. Majitel firmy Leotek Viktor Lisitsin říká: „Jednou jsem snil: „Chcivytvořit továrnu!“ – a přivedl ji k životu. Rodíme vlastní podnik jako dítě. Vytvořený podnik je pokračováním našich myšlenek, je plodem posledních let života. Porodil jsem toto dítě a musím ho někomu dát, až bude dospělý. Je to jako s vlastními dětmi. Chci, aby měl dobré učitele, dobré vůdce. A manažeři, kteří přijdou na mé místo, musí být chytřejší než já, efektivnější než já.“ Ředitel reklamní agentury ORP Sergej Sokolov říká, že pro zakladatele firmy je firma „jako milované dítě, ať je to špatné.“ nebo dobrý, je stále milován... A velmi často vidím majitele, kteří říkají: „No, jen si pomysli, že podnik klesá. Něco vymyslím, bude líp. Ale stále je moje." Majitel, který věří, že vše by mělo zůstat beze změny, ještě nedozrál na to, aby převedl kontrolu. Je to jako chtít mít své dospělé děti u sebe. A tady někteří majitelé žárlí na najaté ředitele. Pokud byl dříve majitel středem pozornosti, novináři a podnikatelé ho žádali, aby ho viděli, byl na své dítě hrdý, ale nyní všichni chodí k najatému řediteli. A ani si nepamatují majitele. Řada majitelů, kteří se radují z neúspěchů ředitelů a odsuzují jejich neschopnost, se snaží sobě i ostatním dokázat, že jsou nepostradatelní a výjimeční. Mnoho majitelů pracovalo v 90. letech 14 hodin denně, osobní život jim nevyšel a práce pro ně je základem sebeúcty. Po odchodu z podnikání ztrácejí smysl existence a vracejí se. Zajímavý pohled na pojem „majitel firmy“ vyjádřil Vladislav Salnikov, spolumajitel společnosti Bearing-Contract: „Mám vlastní kolo. , moje vlastní auto. Ale definice „vlastníka“ se nevztahuje na podnikání. Je to jako být majitelem slona. I slon může jít, kam chce. A lidé mohou jít, kam chtějí. Pojem „majitel společnosti“ je tedy iluzí. Toto je sociální známka. Akcionář může být vlastníkem peněz.“ Bohužel je velmi obtížné udržet umírněnost ve vaší vazbě na vaše obchodní dítě. Proto je pro majitele vzdát se řízení svého podniku nejobtížnějším psychologickým úkolem. Koneckonců je třeba přiznat, že toto dítě, o které se nepřetržitě staral a na které myslel, neexistuje, ale je prostě aktivem, které generuje zisk. [/url]PROČ ODCHÁZÍ VLASTNÍK „Vyhoření“ majitele, emocionální opotřebení označují vlastníci mezi hlavní důvody převodu vedení na najaté ředitele. A přesto by si majitel měl znovu položit otázku: nechci se jen vykoupit z problémů, získat dočasnou úlevu koupí drahého a ambiciózního top manažera Může být těžké rozlišit mezi touhou jít? na dlouhou dovolenou a jen si odpočinout od rozhodnutí o převodu vedení firmy. Podnik se může rozpadnout, pokud majitel z podnikání náhle odstoupí, a pokud se touha „řídit“ objeví a pak zmizí Přehodnocení životních cílů Deset až patnáct let nepřetržité práce generálního ředitele je dostatečná doba, mnozí z našich partnerů. říci. Poté, co se člověk úplně pustí do podnikání, může do určité míry ztratit kontakt s rozmanitostí skutečného života. Majitelé mají touhu zapojit se do rozvoje vlastní osobnosti a sebezdokonalování. Za ironickým výrazem „ty to zvládneš a já půjdu za palmou“ se často skrývá mnohem hlubší motivace než banální lenost generální ředitel společnosti Leotek Viktor Lisitsin říká: „K mému překvapení jsem to v posledních několika letech zjistil. let jsem nepřečetl jedinou uměleckou knihu. Časopisy, noviny, odborná literatura, školení, průmyslové semináře – to je vše. Ale za takových okolností se osobnost stále nevyvíjí. Člověk se musí rozvíjet četbou beletrie a veškeré další literatury. A jelikož jsme v práci od 8 do 20 i více. Na tento vývoj není energie ani čas.“ Další z našich partnerů vyprávěl podobenství, které rezonuje u mnoha unavených majitelů: Obyčejný člověk, obchodník, přijde k duchovnímu učiteli a říká:Učiteli, proč potřebuji duchovno, jak mi duchovnost pomůže a proč bych do ní měl jít - Samozřejmě! Spiritualita vám pomůže stát se ještě bohatšími - Jak - Naučí vás odříznout nepotřebné, sníží vaše nároky a vaše potřeby !“ Mladý rostoucí trh odpouští manažerskou nedbalost. Ale v situaci ostré konkurence má taková společnost jen malou šanci. Ne každý vlastník je připraven interně přijmout fakt, že již nemá dostatek kompetencí k efektivnímu řízení rozšířeného podniku S růstem společnosti roste počet důležitých manažerských rozhodnutí. Není již možné je jednotlivě přijímat. A existují tři možnosti, jak problém vyřešit: buď prodat firmu, nebo se rozvíjet, nebo přilákat profesionálního top manažera. V opačném případě nevyhnutelně nastane manažerská sraženina a společnost zemře JAK SE LIŠÍ VLASTNÍK OD HARRIEDOVÉHO ŘEDITELE?[/url]Člověk, který začínal od nuly s obchodováním v kiosku a vyrostl v obrovskou maloobchodní společnost, je zásadně. odlišný od člověka, který začal svou kariéru jako najatý manažer. Tyto rozdíly jsou zaznamenány i na úrovni kultury řeči. Spolumajitel společnosti Bearing-Contract poznamenává: „Když přijdu za svými společníky a řeknu „Moje společnost...“, lidé chápou, že jsem vlastník, nikoli generální ředitel. Když řeknu „Naše společnost...“, jsem generální ředitel pouze majitel firmy, který rozhoduje o tom, jaké procento vydělaných zisků utratí na osobní potřeby a kolik reinvestuje do podnikání. Alexey Zelentsov, ředitel personální agentury Kelly, zná majitele, kteří z vlastní vůle nedostali 10 let žádné dividendy: „Navzdory tomu, že společnost měla velmi velký obrat, žili velmi skromně, protože pochopili, že museli vyplácet mzdy jejím dvěma stovkám zaměstnanců a zajišťovat rozvoj firmy.“ Ředitel si takovou otázku neklade. Pro profesionální manažery je těžké pochopit lidi, kteří v období divokého kapitalismu riskovali vlastní životy při rozvoji podnikání. Téměř vždy jsou ruští majitelé lidé, kteří tak či onak riskovali. Ti, kteří podstoupili riziko velkého investování do zahájení podnikání a riskovali, když bylo nutné jej rozvíjet. A rizika zde byla, když ne za hranicí, tak na samé hranici faulu. Rád bych se připojil ke slovům Michaila Smirnova: „Naši majitelé nejsou bázliví kluci. Čest a chvála jim. Krásně prohrávají a vyhrávají a obecně pijí své šampaňské zaslouženě.“ KDO JE „IDEÁLNÍ ŘEDITEL“?[/url]Všechna pravidla řízení jsou známá. „Dnes mladý student dokončil MBA, zeptejte se ho – ví všechno. Zhruba řečeno, učte se, posaďte se do režisérského křesla a chopte se kormidla. Ale tak to jen vypadá. S fungujícími podniky, z nichž každý žije svým vlastním životem, jako člověk, se šablonou pravidel a metod nic nenaděláte. Tohle se nedá naučit. To přichází pouze se zkušenostmi,“ říká Valery Chernyak, generální ředitel NPO Katod. Majitelé chtějí vidět v ředitelském křesle člověka, který ví, jak cítit majitele, manažery a prostředí. "Intuice a štěstí jsou tajemstvím růstu úspěšného režiséra!" říká ředitel LOMO Alexander Aronov. No, jak se naučit cítit? Nikdo neví. To dává jen zkušenosti „Pokud sdílíte svou vizi, popisujete příležitosti, kulturu společnosti a zároveň se díváte do očí svému budoucímu potenciálnímu top manažerovi, ale ty se netřpytí – nepotřebujete ho! Pokud to vše s ohněm v očích nedokáže pozvednout a chopit se taktovky s obnovenou vervou, nezvládne!“ je přesvědčen majitel firmy ROSEL Pavel Savchenko. Na trhu práce se přitom potuluje mnoho zkušených ředitelů, kteří se „uklidnili“. A tato samolibost je nutí usilovat o nečinnost, protože toho moc nepotřebují. Chtějí přijímat, ne vydělávat Majitelé se také musí potýkat s příliš ambiciózními řediteli. Jsou připraveni přijmout jakýkoli úkol, ale nejsou schopni realizovat svůj skutečný potenciál. Viktor Lisitsyn naléhá: Chcikřičte hlasitě na lidi, kteří se ucházejí o pozice nejvyšších představitelů: „Kluci! Realisticky zhodnoťte své schopnosti!“ Najatý top manažer může mít jiný soubor kompetencí, ale v každém případě musí být zralým člověkem, který přesně ví, co chce. Vnitřní vyspělost charakteru je klíčem k úspěchu vrcholového manažera. K tomuto závěru dospěli účastníci naší studie, PODLE JAKÝCH KRITÉRIÍ VÝBĚR GENERÁLNÍHO ŘEDITELE?[/url]Majitel společnosti Rossi, Sergej Vasiliev, vyzývá kandidáty, aby se zeptali: „Jakou přidanou hodnotu jste vytvořili na svém předchozím. místo výkonu práce? Pokud jste s odpovědí spokojeni, Sergej Vasiliev se ptá: „Napište mi esej, abych vyřešil náš strategický problém. Jak to zavedete? A pak musíte tuto esej obhájit před specialisty, a pokud to uděláte úspěšně, bude to váš plán. A budete o tom informovat." A mnoho neprofesionálních ředitelů odmítá psát, protože si uvědomuje, že jejich kompetence bude podrobena přísnému testování. Zároveň požadavek, aby se kandidát „líbil“ a „vzbudil důvěru“, často skrývá stejnou obavu z vydání podniku do nesprávných rukou. : "A on to ví a ví to a zdá se být vhodné, ale nějak se mi nechce... No, uvidíme, i když je intuice důležitá, Alexej Zelencov vyzývá k upřesnění." co nejvíce upřesnit, jaké výsledky majitel očekává od najatého ředitele a v jakém časovém horizontu. Pokud chce vlastník vidět „průlom v podnikání“ jako výsledek práce ředitele, pak musí jasně pochopit, z čeho se skládá: Je to počet poboček, je to objem obchodu, je to zachycení nových trhy nebo něco jiného Kromě dosahování plánovaných finančních ukazatelů si majitelé všímají tak klíčové vlastnosti ředitele, jako je umění najít rovnováhu mezi zájmy podniku a zájmy vlastníků na cestě k nalezení vhodného najatého ředitele, majitel čelí mnoha nebezpečím. Těžko se například odpovídá na otázku: má najatý ředitel vykazovat lepší pracovní výsledky než majitel? Jak podotýká ředitel společnosti Bearing-Contract, vydělávat peníze je snazší, než vydělávat stále stejnou částku a nepřijít o byznys. "Udělal jsem to! Proč nemůžeš?!" - to je hlavní výtka majitele proti najatému řediteli Michail Smirnov cituje majitelovu příznačnou filipiku proti generálnímu řediteli: "Proč si myslí, že je tak malý? Proč říká, že se to dá zvládnout až za dva roky? Nebudovat pobočkovou síť?... Jaké dva roky? Šest měsíců! Záchvat! Proč mumlá? Jel jsem do toho a takového města a dvě hodiny po příjezdu už jsem navázal kontakt se starostou a nabídli mi, že odkoupím místní síť obchodů! Co je za problém? Proč můj ředitel nemůže dělat základní věci?" Majitel je zvyklý myslet ve velkém: vyhazovat nápady, vidět prázdná místa, která může podnik zabírat. A zde není potřeba kalkulovat zdroje, nejsou potřeba jasně formulované dlouhodobé cíle. Podnik by měl být co největší – nejlépe celá zeměkoule bez Antarktidy. Peníze najde - dají je na jeho jméno a budou zapsány pod jakousi zástavou - vždyť už dokázal, že je bohatá bytost. "Jen mi řekni, kolik peněz potřebuješ!" A z této pozice vůbec nerozumí řediteli, který úzkostlivě kalkuluje náklady, posuzuje rizika a zpožďuje termíny projektů a majitel za to vytýká: „Neustále má nějaké šílené nápady, skoky a přemety. Nechápe nic o řízení firmy. Říká, že za šest měsíců? Ano, jen budu déle než měsíc koordinovat bankovní úvěr, ale jak teď zaplatím inženýrskou studii lokality?...“ Pokud majitel bude s ředitelem zacházet jako se svým vlastním odrazem, bude to nevyhnutelně následuje zklamání Ne všichni majitelé však chápou, že slušná částka v bance a úspěšné podnikání z vás nedělají šikovného majitele. Řada majitelů má pochopení pro práci pouze na málo konkurenčním a chaotickém trhu, kdy je standardem 100% zisk. A nově jmenovaní řediteléMám zkušenosti s prací pouze v podmínkách neustálého ekonomického růstu. A který z nich bude efektivnější při zachování podnikání v období hospodářského poklesu nebo nárůstu konkurence, je stále velkou otázkou JAK PŘEDAT PRAVOMOCI NA HARRIED ŘEDITELE?[/url]Naši partneři byli jednotní v názoru, že. vlastník by neměl zasahovat do provozního řízení podniku. Vlastník musí kontrolovat plnění parametrů, které si nastavil, a ne konkrétní příkazy ředitele v operativním řízení, zdá se, že tomu každý rozumí, ale když za majitelem přiběhne jeho nejlepší kamarád, který zůstal ve firmě pracovat a říká: „Je to hrozné, co dělá! Ano, všechno zkazil! Ničí váš podnik, který jsme budovali roky!“ Málokdo z majitelů neucukne. Na to je velmi těžké odpovědět: „Nyní je vaším vrcholovým manažerem. Já nerozhoduji." Majitel volá řediteli a říká: "Tam rozkazuješ, ale na tohle nesahej." Takto vypadává celý kus z podnikových procesů. Pak se objeví druhý, třetí. A ředitel se zbaví odpovědnosti za stav věcí a odejde uražen, nebo se promění v osobního tajemníka majitele. A v důsledku toho majitel řekne: „No, najali člověka za 20 tisíc dolarů, ale nic neudělal, nic neví. Nemáme dobré top manažery!“ I když majitel řekne: „Chci sedět pod palmou, žvýkat banán, dostávat dividendy a zapomenout na podnikání,“ nemůžete okamžitě přenést všechny pravomoci na najatého ředitele. Pavel Savchenko přirovnává přesun obchodního managementu k výuce dítěte plavat: „Nejdřív ho učíte v mělké vodě, jste neustále spolu. Procházíte spolu počáteční fáze učení, podporujete ho, pomáháte mu učit se motorické dovednosti, pomáháte mu cítit, jak se to dělá, a někdy ho necháte jít. Pak dáte možnost plavat samostatně v mělké vodě a stát poblíž. Když vidíte výsledek, navrhujete přesunout se do hloubky, aby se dítě nebálo. Pak vyjdete na břeh a ještě dlouho sledujete, jak vaše dítě plave. A teprve poté, co jste absolutně přesvědčeni, že jste ho všechno naučili, a jste přesvědčeni, že plave správně, můžete říci, že jste ho naučili při předávání pravomocí, nastávají zvláštní potíže s manažerským týmem předchozího vůdce. Nový manažer zpravidla navrhuje seriózní rotaci vrcholových manažerů společnosti. Je příznačné, že ve Spojených státech se při změně prezidenta mění celý manažerský tým. Ne proto, že by nebyli profesionálové, prostě podpořili myšlenky bývalého prezidenta a budou je podporovat i v budoucnu. V týmu stejně smýšlejících lidí toho režisér udělá mnohem víc, než kdyby sám bojoval s větrnými mlýny. Vždy můžete přijít na spoustu důvodů, proč se práce nedokončí, pokud jsou příkazy manažera odmítnuty, aby bylo jasné, jak těžké je dovolit novému řediteli, aby změnil starý tým manažerů druhé úrovně, řekl Viktor Lisitsin. nám následující epizodu z biografie jeho společnosti: „Byl jsem právě na dovolené, když nastala srpnová krize roku 98. Přicházím - a 35 párů očí se mi dívá do úst, všichni jsou v šoku a mají tichou otázku: jak budeme žít? Ale měli jsme čistý import a já sám jsem nevěděl, jak žít. Dlužil jsem obrovskou částku svému dodavateli. Peníze jsou zmrazeny a není možné koupit nové zboží. A představte si, taková byla ve firmě atmosféra, že každý, kdo mohl, přinesl své osobní peníze, někdo 50 dolarů, někdo 200. Tyto peníze jsem jim do roka vrátil i s úroky. Ale pak těchto 45 tisíc dolarů skutečných peněz zachránilo společnost a byli jsme jako jedna rodina.“ Odtud je jasné, proč majitelé, když přijdou do personální agentury, říkají: „Lidé pro mě pracují už roky od té doby.“ na začátku jsou všichni moji přátelé a příbuzní. Nemohu je vyhodit, i když chápu, že už nezvládají svou práci a zpomalují podnikání. Potřebuji člověka, který se postaví obchodním procesům, sepíše pravidla a najme ty správné lidi. Je to on, kdo je vyhodí, ne já." Každý potřebuje dobrého pracovníka. Amajitel, zaměřený na rozvoj podnikání, musí vyřešit toto morální dilema nikoli ve prospěch dlouholetých zaměstnanců JAKÉ CÍLE BY MĚLY BÝT STANOVENY PRO NAJÍT ŘEDITELE?[/url]Majitel společnosti Rossi Sergey Vasiliev se domnívá, že a. je třeba se zeptat najatého ředitele: jak se společnost dostane před své konkurenty? Skutečný vůdce sedí na palmě v džungli a říká: „Kluci, vidím tam banány. Musíme tam jít." Opičí soutěžící říkají svým přátelům: "Kluci, měli byste tam jít taky, prý tam viděli banány." Vytvářejí strukturu, nabírají lidi a investují do propagace produktů. A když soutěžící přijdou na místo, kde viděli banány, už tam nic není. A pak se vymlouvají: „Víte, tento trh se vyvíjí příliš dynamicky, nemůžete mít přehled o všem. Proto mě omluvte, všechno jsme udělali a nahlásili náklady. A musíte nám zaplatit víc peněz, protože jsme tady pracovali, jezdili jsme o víkendech ven a nic jsme neukradli." Takto zkrachují úspěšné firmy Aby se takovým situacím vyhnuli, vypracují majitel a nejvyšší manažer, kterého najal, společně strategii k dosažení cíle. A vůdčí kvality ředitele jsou klíčem k dosažení cíle. „...ty strategie, ve kterých jsou popsány všechny fáze cesty, jsou pohádka. “ říká Sergej Vasiliev. - Pohádka, která by se měla stát za rok. Pokud nebudou žádní další konkurenti, pokud nebude krize v oboru, pokud nebudou krást. To je pohádka, kterou nám vypráví vedoucí. Strategie musí být flexibilní, musí se transformovat v závislosti na vývoji prostředí – konkurence, klienti, dodavatelé. Tato schopnost měnit se a měnit je jednou z nezbytných vlastností ředitele-vedoucího.“ Stanovení úkolů pro najatého ředitele je velmi obtížný úkol i pro majitele, který obchod důkladně zná. Denis Kotov, generální ředitel knižního řetězce Bukvoed, upozorňuje, že pokud jsou pro generálního manažera stanoveny krátké termíny a vysoké cíle, zužují to jeho profesní možnosti. Stane se záchranářem, začne pracovat na ministerstvu pro mimořádné situace, a ne v řídicím systému. Ale to je práce protikrizového manažera, která je ve stále rostoucím byznysu nadbytečná. Majitelé potřebují rozšiřovat horizonty plánování a motivační systém pro top manažery na 5, 10 let, a tím si vytvořit jasnou perspektivu. Pokud lídr chápe perspektivu rozvoje, nemyslí jen na dnešek, a to ani ve vypjaté situaci. Chápe, že má sílu tuto situaci změnit, a vidí fáze vývoje v dlouhodobém horizontu JAK KONTROLOVAT NÁBOROVÉHO ŘEDITELE?[/url]V počáteční fázi spolupráce s vrcholovým manažerem považuje mnoho vlastníků za užitečné. mít svého člověka mezi vrcholovým managementem společnosti. Zpravidla finanční ředitel. A zároveň jsou sami majitelé skeptičtí, pokud jde o schopnost bezpečnostního oddělení snížit rizika ztráty obchodu Mnoho majitelů, kteří se dozvěděli o zjevně chybném rozhodnutí najatého ředitele, se okamžitě snaží zasáhnout. Taťána Nikitina z Rosgosstrachu říká, že při přijímání do zaměstnání se top manažer často ocitne v následující situaci: „Představme si nemocnici, kterou lékař nezná. Přivezou složitého pacienta, odtáhnou ze strany chirurga a řeknou: „Budete osobně zodpovědní za život a zdraví tohoto pacienta, ale budete operovat tady, s naším personálem, s našimi přístroji a bez diagnostiky – existuje není čas. Ale za výsledek neseš zodpovědnost vlastní hlavou.“ Bez práva na chyby ředitel maximálně zpomalí závažná rozhodnutí, protože nebude myslet na úspěch firmy, ale na minimalizaci vlastních rizik JAK MOTIVOVAT ŘEDITELE?[/url]Dokonce pro začínajícího ředitele nejsou peníze vždy účinným motivačním nástrojem. Většina vlastníků ale na zavedení ředitele do základního kapitálu není připravena. Málokdy projdou dva lidé celou cestu životem vedle sebe. O to větší je riziko rozdílných názorů na rozvoj podnikání. Proto je tak rozšířená praxe ročních a čtvrtletních odměn na základě ředitelova plnění plánovaných cílů. Generální ředitel reklamní agentury ORP Sergey