От автора: Статията е публикувана в сп. „Директор”, бр.9/2008 г. Отдавна е известно, че качеството на управление в една организация зависи не само върху силата на харизмата на мениджъра от най-високо ниво, не само върху системите за грамотност на мотивацията и ефективността на обслужването на персонала (ако има такива), но и върху качеството на работа на средното ръководство (ръководители на отдели, ръководители на отдели , старши и водещи специалисти и ментори). Ето защо те говорят за развитието на среден мениджмънт, за създаване на екип от средни мениджъри и т.н. Но преди да създадете и развиете екип, често трябва да решите фундаментален въпрос - да издигнете ръководители на отдели от „нашите“, или да ги наемат в организацията отвън? Всяка от опциите („ваша“ или „нечия друга“) има своите предимства, на които можете да разчитате, както и рискове, които е важно да предвидите, ако „вътрешен човек“, който работи във вашата организация и е израснал от обикновен човек стане ръководител на отдел или ръководител на отдел специалист, той вече е наясно със спецификата на работата на отдела и самият той е изпитал на практика всички трудности, които възникват за бъдещите му подчинени, така че той първо знае за тях - ръка. Той има същия понятиен апарат като служителите на отдела, тоест говори на един език с тях. Освен това можете да сте сигурни в неговата лоялност предварително (и след като най-накрая получи желания кариерен растеж, такъв служител определено ще се опита да не „падне в лицето“ пред ръководството обаче, гледайки от другата страна). , бързо ще открием, че човекът, произлязъл от „своите“, вече е обременен от съществуващите взаимоотношения в екипа и следователно може да няма авторитета, който е важен за лидер сред хора, които са били равни с него в продължение на дълго време. Той е много по-податлив на манипулации от страна на бъдещите си подчинени („толкова години пихте чай с нас/кръщавахте деца, а сега сте против нас?!”), което често му пречи да ги контролира (и съответно да наказвайки ги за грешки) и като цяло гарантират управляемостта на отдела. И също така, един от най-големите рискове е, че „бившият“ специалист често мисли като изпълнител, а не като шеф, и за него е много трудно да се адаптира. По този начин „вътрешните хора“ често вече са твърде увлечени в своите „. блато”, за да излезете от него лесно и без чужда помощ. Концепцията за „своя“ ще бъде предварително по-слаба както в екип, в който няма ясни лидери, а по отношение на професионалното ниво всички са приблизително еднакви, така и в екип с голям брой ожесточено конкуриращи се лидери. Освен това „един от нашите“ може да не е в състояние да управлява отдел, в който между всички са установени много близки, приятелски отношения. Ако назначите за ръководител на отдел човек, който е дошъл отвън и е назначен специално за тази позиция, тогава ще имате управленски опит, което означава добре развити умения за контрол, мотивация, стимулиране и т.н. Това също е външен изглед, който през първите няколко месеца (докато лицето все още не е станало напълно част от вашата система) често води до голям скок в производителността поради виждане на повтарящи се грешки, които не се виждат отвътре с „ замъглен поглед“ и ясно разбиране как да ги коригирате. И аутсайдерът често има свои собствени идеи, идеи и техники, които вашата организация получава като бонус. В същото време аутсайдерът със сигурност е дистанциран от екипа. Докато започнат да му се доверяват, ще отнеме време (и често много), а поради нежеланието на служителите да споделят важна информация или да помогнат на „новодошлия“, големи загуби са възможни дори в първите дни и седмици от работата му в позицията. Той има свой собствен език, по един или друг начин различен от езика на вашата организация (дори и да е работил в същата област), поради което може да не бъде разбран, а синхронизирането на концепциите отново отнема време. Също така е трудно да бъдем напълно сигурни в мотивацията му. В крайна сметка по някаква причина той напусна предишното си място на работа, което означава, че можеостави и теб. И без да сте в установена връзка с него за първи път, можете да видите много по-малко колебания в неговия емоционален фон и следователно да предотвратите спад в мотивацията. И, разбира се, има и риск от негодувание от страна на тези „вътрешни хора“, които претендират за дадена позиция, и това може да доведе до „бунт на кораба“ и нежелание да приеме нов мениджър ” от екипа от „управител от креслото”, който не разбира нуждите и особеностите на хората си, поради което не уцелва целта с управленските си влияния. Концепцията за „извънземен“ ще се провали там, където вече има уважаван лидер (макар и неофициален), когото мнозинството би искало да види като лидер. И също така, когато фокусът е предимно върху професионализма и способността на мениджъра да прави със собствените си ръце всичко, което правят неговите служители, или сферата на работа на отдела е толкова специфична, че ще отнеме твърде много време за външен човек да го изучавам. В бързоразвиващи се организации, чиито нива на йерархия се умножават пред очите ни, опцията „аутсайдери“ може да не работи просто защото нямате достатъчно време и ресурси да привлечете толкова много професионалисти отвън и ще бъде по-лесно да създаване на вътрешен „кадрови резерв“. И така, първата стъпка е направена. Набелязали сте приоритетна посока на действие. След това трябва да помислите как да изберете този или онзи мениджър. Всъщност, в процеса на избора му или подготвителни действия, вие в същото време имате възможност да се уверите, че изборът, който сте направили, е правилен. Или променете решението си, ако сте по-склонни към „нашия“ вариант, ето най-важните точки, които изискват анализ: 1. Готовността на бъдещите мениджъри, които сте избрали за управление (наличие на лидерски качества, способност за поемане на отговорност, планиране и контрол, желание за преодоляване на трудности и др.). Както и вътрешна готовност, изразяваща се в положителното отношение на тези хора (или човек) и разбиране на тяхната роля, в крайна сметка е лесно да се запълни липсата на управленски познания. Възможно е да практикувате управленски умения. Но е почти невъзможно да се развие управленски потенциал, изразен във вътрешни качества, в зрял възрастен човек. Освен това не бъркайте амбициите („Искам да бъда директор на всички директори“), които често възникват от нищото или стереотипи. внушен от други („ти вече си на 38, а си все още обикновен служител“), с желание да бъдеш мениджър.2. Отношението на хората към избрания служител. Ако знаете (или поне подозирате), че той не е харесван в екипа, не забравяйте, че ще бъде много по-трудно за него да стане лидер. И напротив, ако е любимец на всички, колегите му може да не го приемат на сериозно като ръководител, а самият той вероятно ще се страхува да управлява планомерно и твърдо. Добре е специалист, кандидатстващ за ръководна позиция, да бъде уважаван като добър професионалист и да се вслушва в мнението му като личност.3. Взаимоотношения в екипа, наличие на съперничество и няколко желаещи да заемат тази позиция. Прогнозирайте дали, повишавайки един от „своите“, рискувате да загубите няколко добри професионалисти, които са обидени от вас. Ако има няколко кандидата, възможни са следните варианти: - Назначаване на среден мениджър. В този случай вашата задача е да предадете на целия екип възможно най-пълно критериите, по които е направен изборът в полза на този конкретен човек (за да се намали нивото на оплаквания и подозрения за кумовство). Една от допълнителните мерки е личен разговор с всеки от останалите кандидати, за да им се демонстрира тяхната важност за организацията и бъдещи перспективи (кариерни, ако има такива, или професионални - Избор на лидер (гласуване). В този случай рискът от оплаквания и вътрешни „разправии“ намалява, тъй като изборът се прави от самия екип, но се увеличава вероятността да бъде избран най-„любимият“ кандидат от гледна точка на емоционалното отношение, но не е най-добрият професионалист и достоен мениджър - Вътрешен конкурс за заемане на позицията. В товаВ този случай основното е да се обяснят на всички предварително правилата и принципите на състезанието, да се даде време за подготовка и да се осигури отразяване на хода на състезателните събития (за да се намали усещането за несправедливост и, отново, появата на клюки за „кръстосан разговор“). Разбира се, не всички кандидати могат да се съгласят да участват. От друга страна, ако по някаква причина човек се поддаде на такава малка сложност, ще може ли да ръководи?.. Освен това една от опциите е свързана с конкуренцията, която позволява да се насърчат всички желани кандидати да участие, е задължителната им заверка, от която не можете да откажете. С последващо определяне на победителя. Ако изборът ви е по-наклонен към „аутсайдера“, акцентът се измества значително и основното внимание трябва да се съсредоточи върху следните точки: 1. Съпоставяне на кандидата с „гръбнака” на екипа въз основа на демографски характеристики. Ако екипът е голям и „разнообразен“, този фактор донякъде губи своята роля, във всички останали случаи може да се окаже решаващ. За един млад мениджър ще бъде по-лесно да намери общ език с млад екип, а за по-възрастен с по-възрастен, а не обратното. Да поставиш мъж начело на изключително женски екип или жена в мъжки е много опасно. Както и да постави човек със средно образование начело на тези с две висши. Затова първо решете дали има подходящи кандидати на пазара?..2. Прегледи на избрания специалист от предишни места на работа. И основното тук не е нивото на неговите професионални и управленски познания (включително не броя на красивите сертификати) и дори не любовта към предишния екип, а представянето по отношение на управлението. Попитайте дали е постигнал целите си и дали е могъл да мотивира екипа да полага усилия в правилната посока. Как приехте грешките на подчинените си и вашите собствени и възможно ли беше бързо да ги коригирате? Какво беше текучеството на персонала в отдела, имаше ли сериозни конфликти между подчинени или със собствено участие.3. Предпочитаният стил на управление на лицето (това ще стане ясно както от получената обратна връзка, така и от интервюта със самия кандидат). Факт е, че човек може да бъде възможно най-ефективен на други места на работа, но по принцип решавайки всички въпроси само чрез съвместно обсъждане и гласуване, той просто няма да се вкорени във вашата организация, където хората са свикнали с по-строго управление и отговорността за вземането на решения се носи изключително от мениджъра И напротив, вашият екип, възпитан в демократични традиции, просто ще преживее авторитарен лидер, фокусиран единствено върху наказателна мотивация (или лидерът ще оцелее целия екип, което също няма да допринесе за ефективността). За да проучите такива точки, в допълнение към интервютата, препоръчително е да дадете на бъдещия среден мениджър няколко практически ориентирани задачи (например, представяне на кратък проект за мотивиране на отдела). Да приемем, че важната стъпка на избора също е завършена. Сега какво? Твърде рано е да се отпуснете; вашата мисия като лидер все още не е завършена. Сега е важно да помогнете на новодошъл (поне на тази позиция, дори ако той е стар в институцията) да започне да работи възможно най-ефективно на нова позиция. За да помогнете на „своя“, можете: Заедно обсъдете неговите непосредствени цели и задачи като ръководител на отдела, както и показатели, по които можете съвместно да оцените ефективността му след определен период. И в никакъв случай не трябва да започвате, като го поканите да напише собствена длъжностна характеристика и да предложи мотивация за себе си - помнете, че най-вероятно той все още мисли като изпълнител! Увеличете компетенциите му като мениджър. Как ще стане това - под формата на посещение на семинари по мениджмънт или задължително четене на специализирана литература - няма значение. Вашата задача е да помогнете на човек да направи тази най-гигантска стъпка от обикновен изпълнител до мениджър по отношение на знания, умения и най-важното - мислене. Много е добре, ако успеете да организирате няколко.