От автора: Статията е публикувана в антологията „Управление на персонала в продажбите”, Издателство Имидж Медия, март/2012 Какво е обратна връзка. Когато говоря за обратна връзка от персонала, имам предвид свободното получаване на информация от служителите за тяхното настроение, отношението им към определени събития и хора, случващи се в компанията (както тези, които заемат по-високи позиции, така и тези, които са на същото ниво в йерархията). , колекция от идеи за развитието на компанията, нейните подразделения, провеждане на събития и т.н., тоест добре работещи комуникации в посока отдолу нагоре, от обикновените служители до ръководството, можете да преразгледате една или друга бизнес политика, въведете редица мотивационни мерки или ги отменете, въплъщавайте творческите идеи на служителите и предприемете много други стъпки, които са много полезни за бизнеса. Защо обратната връзка не е необходима на ръководството. Редица собственици смятат, че по принцип не е необходима обратна връзка от персонала; достатъчно е организацията да отстранява грешки в вертикалните комуникации изключително отгоре надолу и всичко ще работи като часовник (служителите са получили задачи - изпълнили са ги - получили са информация за това, което е правилно и неправилно - коригирано и т.н.) Отношението се формира сред собствениците и топ мениджърите по различни причини: някои са уверени в непогрешимостта на своите решения и не изпитват нужда от информация от своите подчинени на техните управленски и/или собственически компетенции, че той много се страхува от получаване на критични коментари, че някой смята обикновените служители за толкова недоразвити, че не вярват, че могат да кажат нещо наистина стойностно ефект, дори ако обратната връзка в компанията не е отстранена, тя все още достига до ръководството, но идва под формата на: Слухове, чиято първоначална причина е толкова изопачена и чиято същност е толкова обрасла с ненужни подробности, че не е възможно да се стигне до дъното на истината; Повишено текучество и масови съкращения, които се оказват напълно „непредвидени” за ръководството; Повтарящи се скандали и конфликти, които понякога възникват „от нищото”; служители един за друг или тайни „доноси“; „Пияни признания“ на корпоративни събития; и други, които определено не повишават лоялността на служителите, защо е необходима обратна връзка. Ако обратната връзка в една компания е добре установена, тогава нейната полезност едва ли може да бъде надценена: тя помага да се разбере какво да се коригира и подобри в работата на компанията, тъй като служителите на техните места виждат много аспекти на бизнеса по-добре от HR службата и, Позволява да се оцени лоялността на персонала, тъй като при добре работеща обратна връзка служителите не мълчат до интервюто за излизане от какво не са доволни и защо са готови да напуснат компанията да получавате инициативи и идеи за развитие на бизнеса от служителите, които понякога са по-интересни и по-ценни от инициативите на мениджмънта (колкото и да е тъжно да го признаем), това дава възможност да се покаже на служителите, че тяхното мнение е много важно за ръководството ( дори и това да не е напълно вярно, самото демонстриране на важност действа като отделна мотивационна мярка) дава възможност да се получи оценка на конкретни събития, хора, ситуации от обикновения персонал на компанията, което е особено критично по време на периоди на промяна, внезапно развитие, промяна на стратегията и други повратни моменти Позволява ви да получите информация за кариерните стремежи на служителите, тяхното желание да растат и да се развиват, готовност да подобрят уменията си и т.н. По този начин основните хора, които се интересуват от обратната връзка, са висшето ръководство. на бизнеса и служителите на HR службата, докато основните организатори и дебъгери на механизмите за обратна връзка са HR Кога ще работи обратната връзка. Разбира се, служителите на компанията също не винаги са склонни да дават открита обратна връзка (особено ако това не е правено от дълго време).приети и тепърва прилагани) и те имат редица причини за това. Познавайки природата на управлението, служителите често се страхуват от репресии въз основа на обратна връзка или вече са твърде разочаровани от компанията, или имат предишен негативен опит (включително от други места на работа), или просто не искат да променят нищо. Ето защо, за да може механизмът за обратна връзка да започне да работи, както сте планирали (т.е. да ви носи обективна информация „отдолу“), е важно да осигурите редица условия: Служителите трябва да са уверени, че информацията, получена чрез обратната връзка няма да бъде използвана срещу тях. За да направите това, е важно постоянно да насърчавате целите на обратната връзка, както като механизъм като цяло („информацията от вас е много важна за нас, за да приложим мерки за развитие на компанията“), така и като отделни събития („целта на това проучване е да събере идеи за подобряване на софтуерната компания“). Плюс това - на първия етап от прилагането на обратната връзка можете да я направите групова и анонимна (това намалява безпокойството на служителите), като публично насърчавате онези, които не са се страхували да подпишат своя въпросник. Служителите трябва да са уверени, че информацията ще стигне там, където е необходима. особено ако се събира по безлични начини (през пощенската кутия) или трябва да премине през няколко йерархични връзки (въпроси за стратегия и службата за човешки ресурси провежда проучването). За да направите това, е важно да информирате служителите по различни начини за движението на информацията към върха („получени са толкова много въпросници/бележки, днес те бяха предадени на генералния директор, веднага щом се върне от бизнес пътуване, той веднага ще ги проучи”). Ако се събира обратна връзка по няколко теми едновременно, препоръчително е да се определят различни отговорници или по друг начин да се структурира потокът от информация (например, отделни електронни пощенски кутии за различни теми, служителите трябва да са сигурни, че информацията ще бъде възприета). (чути, прочетени) и не оставени след себе си "мъртва тежест". За да направите това, е важно да направите поне минимални отчети за съдържанието на обратната връзка („в повечето от въпросниците говорим за известна неудовлетвореност от работния график и информационната поддръжка, но работното място и екипът са подходящи за почти всички“) . Би било по-добре, разбира се, ако се съставят по-подробни аналитични доклади и се публикуват (на информационно табло, вътрешен сайт или в службата по човешки ресурси). Ако обратната връзка се дава лично (например служителите имат възможност да изпратят личен имейл до мениджъра или службата за човешки ресурси), личният отговор е важен, поне относно получаването на обратна връзка и още по-добре относно действията, които се планират да бъдат въз основа на нея (виж също следващата точка). Служителите трябва да знаят, че информацията не просто се чете и обработва, но по някакъв начин се използва в работата на компанията. За да направите това, е важно да насърчите въплъщението на нещо, което беше в обратната връзка („тъй като в проучването почти всички служители писаха за оборудването на място за обяд, бяха закупени хладилник и микровълнова фурна, които всички можете да използвате“) . Дори от всички идеи и предложения, които са постъпили, компанията да реализира една или две малки и евтини, дори ако тези идеи са „висяли във въздуха“ дълго време и са били планирани от ръководството, това е изключително важно е да декларирате възможно най-силно, че дейностите са предложени от служителите и че само благодарение на тяхната обратна връзка ръководството предприема тези стъпки. В световен мащаб обратната връзка може да се получи по два основни начина: обратна връзка „Фон“. В този формат всеки служител на компанията знае, че по всяко време може да представи всяка идея на ръководството, да предаде информация какво му подхожда или не, да съобщи настроението си, да поиска необходимите инструменти за работа и/или обучение и т.н. Освен това всеки служител на компанията знае как точно може да подаде тази информация, как и къде ще отиде, тоест компанията има редица добре работещи механизми за обратна връзка. Най-често чрез измерване на „фонова“ обратна връзкаизвършват: събиране на информация от подчинени на редовни срещи; пощенски кутии/рафтове/папки, в които можете да поставите бележка по всяко време; редовно работно време на управлението; форма за обратна връзка на корпоративния портал (вътрешен сайт) на компанията и др. Те не са обвързани с конкретно време или с конкретна тема на обратна връзка, а винаги функционират (като своеобразен „фон“). За да бъдат ефективни тези форми на събиране на обратна връзка, редовният анализ на входящата информация е важен. Служителите трябва да са сигурни, че например на седмична база всички бележки се изваждат и анализират, разпределят до правилните получатели и получават месечен мониторинг (колко искания са получени, по какви теми, какво се прави въз основа на техните резултати ). Обратна връзка под формата на конкретно събитие по определена тема. В този формат се организира специално събитие, за което се поставя ясна цел, определя се ограничена времева рамка и се избират необходимите служители. Най-често мерките за такава обратна връзка са: специално организирани „проблемни” срещи, кръгли маси и брейнсторминг сесии; интервюта с избрани служители; проучвания (включително проучвания за лоялност); конкурси за идеи и др. Такава обратна връзка, за разлика от „фоновата“ обратна връзка, е свързана с конкретна ситуация и е ограничена във времето (и често се използва в ситуации на някои промени в бизнеса). За неговата ефективност са важни всички етапи на всяко събитие с персонала: поставяне на цели, предварителна информация, облекчаване на недоволството, ясна организация на самото събитие (разпитване, интервюиране, мозъчна атака), обобщаване и обявяване на резултатите. Темите за обратна връзка (както „основни“, така и като отделно събитие) могат да бъдат: Удовлетвореност на служителите от тяхното работно място, график, условия на труд, материална и нематериална мотивация, система за обучение и развитие и др. Разбиране на служителите на бизнес целите и задачите, техните стратегии, перспективи за развитие, място на пазара и др. Кариерни стремежи на служителите, готовността им за растеж и развитие, желания за движения в компанията и др. Отношение на служителите към висшето и/или средно ръководство на компанията, нейната репутация в очите на служителите. Трудности и проблеми на компанията, които намаляват нейната ефективност, според мнението на служителя, които намаляват неговата ефективност (включително с цел да се определи как компанията може да допринесе за тяхното разрешаване). Отношение на служителите към определени събития и промени в компанията, тяхната удовлетвореност от конкретни събития (например корпоративни събития, обучения и др.) Идеи за развитие на компанията, преодоляване на кризи, повишаване на ефективността на конкретни отдели/функции на компанията , намаляване на разходите на определени етапи от бизнес процеса и т.н. Да, чрез обратна връзка от служителите ръководството може да получи всякаква полезна информация, която самото ръководство поради различната си позиция просто не знае, не вижда, не получава за получаване на обратна връзка. Нека разгледаме два примера за въвеждане на методи за обратна връзка, които преди това не са работили в компанията. Пример 1. Пощенска кутия за идеи и предложения. Пощенската кутия ще работи добре като метод за „фонова“ обратна връзка в йерархично разклонени структури (където идеите и предложенията от обикновени служители често се забавят и губят на средно ниво на управление), но разположени географски на едно място (за организиране на достъпа до това пощенска кутия). Решете с цел. Формулирайте какво точно искате да получите чрез пощенската кутия (идеи за развитие, информация за това, от което служителите не са доволни, предложения за закупуване на допълнително оборудване и др.). Помислете от кого основно искате да получавате информация (от кои отдели, кои йерархични нива) и в каква форма (безплатна или ясно структурирана). За ясно структуриран формуляр подгответе специални формуляри, чийто брой след това постоянно ще се попълва до кутията. Определете честотата на прорязванепредложения Въз основа на предходния параграф определете мястото, където ще бъде разположена пощенската кутия. Помислете за няколко важни точки: достъпът до това място трябва да бъде лесен и свободен (не поставяйте кутията в стая, която е заключена или достъпът до която е строго ограничен); от една страна, мястото трябва да бъде проходимо (не поставяйте ложата в помещенията, в които служителите влизат рядко и случайно), а от друга страна не трябва да е претъпкана и проходима (стълбищата и входовете/изходите не са най-добрият вариант) това място не трябва да се наблюдава от видеокамери и/ или сигурност, в противен случай страховете на служителите няма да им дадат нищо пуснати в пощенската кутия Направете съобщение за началото на пощенската кутия и нейното предназначение по всички възможни канали - закачете голяма реклама до самата пощенска кутия, изпратете имейл до всички. корпоративни адреси, публикуване на реклама на уебсайта, публикуване на информация в корпоративен вестник и др. Ако е възможно, организирайте голяма церемония по откриването на кутията. Веднага след като пристигне първият път за събиране на предложения (например измина една седмица), не забравяйте да проверите пощенската си кутия. Не се изненадвайте, ако там няма нито една бележка; служителите се нуждаят от време, за да свикнат с нея. Не забравяйте също така да обявите широко резултатите от пощенската кутия (ако не искате да говорите за липсата на информация, измислете сами една или две бележки, като благодарите на техните автори) - това е необходимо, за да покажете на служителите безопасността на обратната връзка, както и нейното значение за управлението. Може да получите различен резултат - в началото кутията може да съдържа „анонимни съобщения“ с оплаквания и отрицателни лични оценки един на друг, както и документи с ругатни, глупави снимки и всичко друго. Това също е нормално - служителите тестват нов метод за комуникация. Важно е да броите такива бележки в общата статистика, но в обявяването на резултатите можете да ги споменете като „несъдържащи конструктивни идеи и предложения.“ Проверявайте пощенската си кутия с планирана редовност, насърчавайки колкото е възможно повече всяко повече или по-малко конструктивно предложение . Внимателно потърсете предложения, които могат да бъдат изпълнени (дори и с вашата модификация), за да обявите нейното изпълнение. Ще трябва изкуствено да надуете интереса към кутията, докато в нея започне да се влива доста стабилен брой конструктивни идеи и предложения. Но дори и след това е изключително важно да се поддържа редовност в отчитането на статистиката (тя може да бъде публикувана до самото поле) и информирането за предложенията и идеите, които са реализирани. Ако всичко във вашата компания е оборудвано с най-новите технологии от дълго време и такъв метод за събиране на обратна връзка като обикновена пощенска кутия изглежда остарял, можете да го замените с електронна пощенска кутия, съобщенията до която се изпращат например с помощта на форма за обратна връзка на корпоративния портал. Всички етапи на внедряване ще останат същите, само че ще трябва да си набивате мозъка не върху избора на местоположението на пощенската кутия, а върху това как да докажете на служителите анонимността на изпратените съобщения (като се има предвид лекотата на определяне на IP на всяко корпоративен компютър). Можете също така да инсталирате отделен компютър за изпращане на такива съобщения на специално определено място (за него ще важат същите изисквания като за местоположението на пощенската кутия) Пример 2. Анкета за лоялност. Проучването за лоялност работи като периодична (например веднъж на всеки шест месеца) форма на обратна връзка, фокусирана върху получаване на информация в конкретни области (например удовлетворение от работата на служителите) и в почти всяка структура. За какво точно искате да получите информация: за общото ниво на удовлетвореност, за отношението към ръководството, организацията на офиса, системата за материална мотивация, за разликата във възприемането на мотивационните мерки от различните отдели и др. Въз основа на целта формулирайте съдържанието на анкетата и съставете въпроси. Имайте предвид, че попълването на анкетата не трябва да отнема повече от половин час, в противен случай служителите ще се уморят и ще започнат.